當主管該具備技能
我們常收到的問題其中之一是，【被拉上來當主管，要學什麼東西？】以及【要如何才能升主管？】
這篇文章將說明在一般企業裡，第一線(基層)主管該具備的13樣技能。
在說明基層主管之前，要先定義清楚，我們在討論的是怎樣的主管。 是小組長、課長、經理?
每間公司的職稱與職務內容不一樣，甚至相同職稱在不同公司的定位也不同。A公司的課長，在B公司可能算組長，在C公司可能是經理缺。所以這是討論上很容易誤會的地方。
通常簡單分成兩個階段：管事 與 管人
第一層：管事
著重在任務的完成上。通常是負責工作任務分配、控管進度、負責特定範圍內的成敗(小專案，或者模組)。
常見的職稱是Staff、組長、課長、技術經理、專案經理(Project Manager or Project specialist) 依公司而異，有些人會用小主管來稱這樣的位階。
第二層：管人
著重在人的部分，包含人員聘用(面試新進人員)、績效考績、部屬培育、團隊建立。
常見的職稱是經理/Manager。
一般而言，都會先經歷過管事的階段，才會升到管人的部分。也有部分公司不分，管事管人一起交給你。
如果搞不清楚兩種區隔，最簡單的判斷方法是，部屬的績效考核，你有建議權(但還要上層主管同意)，還是有最終決定權(自己就能決定)？
例如：這個同仁的年度考績要是A還是B，能不能做最後決定？
管事的主管通常有建議權，管人的主管有最後決定權。
升遷是例外。通常升遷要往上兩層主管同意，通常是經理 + 協理/處長(看公司)
先具備上面的概念後，在討論時就不會混亂。接著依照在企業升遷過程來排，卻前面要越早學。
管事主管要學的
1. 心態轉換
要有當壞人的心理準備，不能當爛好人。
該扛責任，該站出來的時候要知道 。讓底下的人知道這個主管可以跟。
心態轉換實際上是最多人卡關的部分。不願意(不好意思)當壞人，無法讓事件正常推動。
另外什麼時候要趴下閉嘴也要懂。該閃子彈要懂得閃，不是所有的事都可以據理力爭。
事情不再是非黑即白，同時要開始培養(職場)政治敏感度。
2. 專案控管
從入門基本的 PDCA概念，到各產業各自的標準流程手法(PMP、ISO…等)。
管理職務的本質學能。用來展現專業管理能力，基層主管專業至少要有一定程度才能服眾。
3. 組織溝通
平行單位溝通，要軟硬兼施。
何時該放軟身段？ 何時要硬起來，對方才會配合？
但也不能總是來硬的，遲早會被反撲，不能只會high light對方。
另外對下、對上該如何溝通?
承上啟下的溝通能力，絕對不是上面說甚麼就原封不動轉達
4. 衝突管理
下面部屬起衝突 / 自己與下屬起衝突 / 平行單位起衝突，該如何處理？
處理衝突的方法很多種，要看情況場合而定。
5. 風險管理
時程改變：因為目標改變而造成的計畫改變，該怎麼調整配合？
資源匱乏：底下突然少了一個人做事，部門有沒有辦法應變?
極端例子就是同仁突然遇到車禍，一個月沒辦法上班。主管該如何應變，除了工作調派之外，平時就要做好準備(預備人選)。
風險管理重點在預判問題、預防發生、以及應變方法(Mitigation Plan)，而不是全然依靠問題發生當下的臨場反應。
千萬不要因為自身臨場反應好，而忽略風險控管。
6. 簡報技巧
簡單分成三大塊：
A.上台的技巧：口條、台風、控場能力。有人上台可以吸引目光；有人報告讓人昏昏欲睡。
這就是表現的機會。
B.內容流程設計：講什麼、講多久、怎麼講。重點在事先對於聽眾組成，及欲達成的效果判斷與拿捏。
C.畫面呈現：簡報畫面設計。看情況決定要花的功夫。不是每次簡報都很重要，都花大把時間製作精美投影片。例如：每週固定報告
但若有重要場合時，要有能力把握住機會，好好發揮。例如：對客戶或高層的報告
7. 問題分析、拆解，預防再發
管事主管會著重在技術面、執行層面的問題解決。
用人主管會更看重流程面、跨部門、或者是人的問題。制度設計造成的影響，必要時須調整制度。
重點是預防問題再度發生。
8. 談判技巧
懂得談判的目的與手法，知道哪些資源是可以拿來用跟交換。
對下、對平行、對上、對客戶都用的到。
9. 銷售技巧
如何把你的想法賣給對方，讓對方欣然接受。
提建議實際上就是在銷售一個想法。 這裡的對方可能是上司(提案、建議)、平行單位(合作模式)、下屬(去做本來不願意做的事)。
學會銷售技巧，未來無可限量。包含把自己銷售給高層或者新東家。
用人主管需要的技能
10. 領導與管理
不同時期、不同人要用不同的帶法
老鳥、菜鳥、明日之星、堪用之材，不同人要用不同的領導方式。
管大學生就不要用管小學生的方法
11. 部屬培育
主管的績效就是整個部門的績效，不再是看個人表現。
如何讓底下的人能力變強? 整個單位的戰力才會提升。絕對不是靠主管自己跳下去補漏洞(應急可以，不能變常態)
培育部屬是主管再往上的潛規則。不懂得拉拔人才，自己就會卡在初階主管的位置。
從公司角度看，替公司培育出優秀人才。
從個人角度看，把厲害的人拉再身邊當戰友，聰明的主管都這樣做。
12. 面試技巧 — 當面試官的方法
請神容易送神難。當過主管的都知道找錯人進團隊，是影響重大的事。除了有形的時間、金錢上的浪費外，無形的機會成本、進度延遲、團隊士氣影響都是非常大的損失。
當面試官也是有科學化的方式去判斷。
每個問題背後都該有其目的，絕對不是隨口問問(即使看起來是閒聊)
13. 績效管理
如何訂目標給自己、團隊跟底下的人?
績效沒達到，如何跟底下的人說明? 為何他今年考績是這樣?
講得好，對方會有動機跟目標努力；講不好，這個人年後就走。
是要留舊人改善，還是賭新人會比較好? 就是主管自己的選擇與判斷
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